【微管理】中建西部建设：以企业文化融合促进重组企业健康发展
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导读
为深入贯彻党中央“一带一路”和文化强国战略精神，提升企业软实力，助推企业转型升级、提质增效。中建股份企业文化部向各子企业、事业部征集企业文化建设优秀案例。经过遴选，中建西部建设的《中建西部建设：以企业文化融合促进重组企业健康发展》成功入选。
机会只有一次，钢笔拿起来，重点标出来
正~文~来~咯~
中建西部建设作为目前中国混凝行业最大的上市公司，是中国建筑整合集团内混凝土优势资源，打造成立的一家以生产预拌商品混凝土为主的专业化子公司。在整合重组之初，中建西部建设面临着最根本的问题是企业管理者与员工在思想意识和观念认识上存在着差异，给企业持续发展带来了调整。中建西部建设采用“融合型”的文化整合模式，在深植《中建信条》前提下，通过整合重组企业原有文化进行创造性地重塑，打造“特色文化”，逐步形成了“包容、务实、开拓、争先”的八字个性精神，建立起了完善的文化建设体系，为企业健康运营四年、成功进入《财富》中国500强、中国建材工业20强提供了文化保障。
【关键字】 整合重组、融合型、深植、《中建信条》、八字个性精神
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背景简介
中建西部建设是中国建筑深化国企改革，整合集团内新疆西部建设（原属新疆建工集团）、中建商砼（原属中建三局）、五局商砼（原属中建五局）、山东建泽（原属中建八局）、贵州双元（原属中建四局）、天津新纪元（原属中建六局）等六家混凝土企业优势资源，运用上市公司平台，打造成立的一家以生产预拌商品混凝土为主的专业化子公司。公司于2013年9月在成都正式挂牌成立，2014年当选年度“中国最具投资潜力上市公司”，2016年获评“中国中小板上市公司价值五十强”，2017年入选深证成指样本股，市值一度突破270亿，为中国混凝土行业最大的上市公司。
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问题源起
在整合重组之初，与众多重组整合企业一样，中建西部建设也面临着很多制约发展的问题。诸如，被重组单位经营规模大小各有不同、所在区域位置发展程度不同、内部管理制度体系不同、企业文化也各有特点等等，这些客观存在的差异都给新公司正常运营带来了或大或小的问题和挑战。在这些问题中，最根本的应该还是企业干部职工在思想意识和观念认识上存在着 42 35055 42 14989 0 0 2847 0 0:00:12 0:00:05 0:00:07 2847异和不同。那么，要缩小这种差异，我们认为，最行之有效的方式就是要加强文化建设，以“寻找最大公约数”的方式，形成一套为大家认同的文化体系，支撑企业在整合重组过程中平稳健康发展。因此，从企业重组开始，中建西部建设就十分注重企业文化建设，以文化建设为切入点，促进企业改革发展。
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实施过程
在企业重组整合过程中，我们都将文化融合和战略规划、资产优化、机构调整、管理整合、业务调整同步推进，同步实施，用文化因子把公司上下链接成一个统一整体，实现文化融合效应“1+n=1”，重组整合效应“1+1>2”。具体实施思路可以概括为：找准“一个定位”、紧抓“两条主线”：
（一）找准“一个定位”。
这个定位是指要根据企业组成结构，因地制宜，选择一种适合自身的文化建设模式。文化整合概括来讲有四种模式：覆盖型、并存型、融合型、新设型。中建西部建设整合的六家单位虽说同在中国建筑旗下，但出身背景并不完全一样，国有资本、民营资本、国外资本并存；六家单位原母体单位文化建设成熟度也各不相同，有势均力敌的，也有差距较大的；同时，各单位职工对本身的文化认可程度也各不一样。基于这些情况，如果一刀切，简单粗暴的抛出一套新的文化体系，就会造成文化建设“两张皮”；如果完全参照资本市场的并购模式，以强胜弱、强势覆盖，也必将会影响企业和谐稳定；又如果任其各家文化沿着原有方向自由发展，新公司势必将失去凝聚力、向心力和战斗力。因此，在中国建筑整体文化体系下，中建西部建设采用了“融合型”的文化整合模式，也就是在现有各家文化的基础上吸取、创新、重塑、渗透，进而塑造新公司的企业文化。
（二）紧抓“两条主线”。
紧抓《中建信条》深植的主线和强化文化融合、打造“特色文化”的主线。一个企业不可能一直都没有企业文化，在自身特色文化没完全建立起来时，那么最直接、最好的方式就是要对上级单位的文化落实到位。这个落实的过程，也是推进企业母子文化融合的过程。对此，中建西部建设在深植中国建筑的《中建信条》方面做了大量工作：比如，在思想意识层面，坚持对高层管理团队进行国家及中国建筑发展形势和战略的培训，保证企业管理思路和节奏与上级同频共振；对全体职工分季度有重点地开展形势任务教育，为企业发展凝聚和统一群众力量；在精神层面通过开展文化知识竞赛、手绘文化漫画集、文化展示墙设计等活动，让职工耳濡目染，逐步强化对中国建筑文化的认同感；在物质层面规范统一了企业形象识别系统，实现中国建筑CI形象的全覆盖；积极开展企业形象宣传片、宣传画册等一系列文化产品的制作与完善，处处彰显中建元素，强化品牌形象，让员工和社会公众从观感上就能看到中国建筑的基因和央企的身份。
形式任务教育↑↑↑
知识竞赛↑↑↑
手绘企业文化漫画集↑↑↑
CI形象覆盖↑↑↑
紧抓强化文化融合，打造“特色文化”的主线。企业做文化建设，不能千篇一律，要根据自身实际打造出适合自身的特色文化。在中建西部建设，这种打造并不是万丈高楼平地起，一砖一瓦打基础，而是在整合各家企业原有文化基础上，吸收现有优秀文化基因，寻找最大公约数，这个过程更像文化上的整合。何谓最大公约数，就是各家文化中共有的部分。这种公约数我们提炼为“凝聚”，既符合各参与重组单位一路走来的历程特点，也符合混凝土行业的性质。这种公约数也就是最能被各家所认同、最能引领企业发展的企业文化因子。这样形成的文化，才能为职工所认同，也才能真正达到促进企业发展的目的。中建西部建设现已基本形成 “包容、务实、开拓、争先”的个性精神，就是通过吸取各家优秀文化因子，提炼、重塑而成。
在找准并清晰文化建设思路后，就需要明晰文化建设方向，找准工作落实的方式和方法。在这个工程中，切忌不可脱离企业实际谈文化，脱离改革发展做文化，文化建设必须要落脚在促进企业改革发展上。中建西部建设通过几年的努力，形成了中长期战略发展规划，明确了企业的奋斗目标、凝聚了员工思想；开展了内部的二次重组，进一步优化了内部的组织结构，理顺了管理关系；推进了制度体系搭建工作，实现了管理从“方言”
到“普通话”的转变；大力促进干部交流，实现了人才的全司性流动，促进了人员和文化的交融；全面统一了企业形象的规范统一工作，进一步擦亮了企业品牌，强化了“中建人”的身份认知；党群、文化、宣传工作体系逐步建立健全，各项工作从无到有、从弱到强，一步步扎实提升水平。
在开展这些工作的过程中，我们注意体现文化的引领。比如适时开展了寻找文化基因活动和文化调研活动，组织了文化论坛，形成了《文化手册（试行）》和《文化建设“十三五”规划》，围绕公司“区域开拓”、“精细化管理”等重点工作编印了《征途》《精益》文化故事集等等。这一系列活动的开展，不是追求形式上马上形成书面结果，而是在推进各项工作的同时，积极寻找文化建设上的最大公约数，让大家思考、理解和认可新的企业、新的团队，达到文化强化和渗透的目的，寻找过程本身也就成为文化融合的过程。
篮球赛
文化活动
集体婚礼
员工文体艺术节
文化故事集
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结果成效
通过这些年的实践，中建西部建设的企业文化融合取得了初步成效：
1.促进了和谐稳定。公司在重组整合过程中没有发生一起群体性事件，在成员企业整合、组织机构调整等重要工作节点实现了平稳过渡，在三年盈利预测目标完成、区域化布局、精细化管理、转型升级等重点工作推进中凝聚了职工力量，形成了强大的发展合力。企业员工对新公司认同感越来越强，企业的凝聚力和向心力越来越强，员工满意度和流失率实现“一升一降”。
2.激发了竞合效应。根据管理需要，公司通过组织机构调整，将重组整合之初的六家成员企业重组为六大区域公司后，在区域公司之间营造了你追我赶竞相发展的良好竞争局面。整合重组以来的四年里，公司营业收入、利润总额、资产总额均实现持续、快速增长（以2016年的数据与2012年整合之初对比，公司员工从近万人，压减至7000多人，年度签约额和产值却分别增长59%和79.3%），除了胜利完成了三年盈利预测目标以外，公司还成功进入《财富》中国500强、中国建材工业20强企业，顺利当选中国混凝土行业会长单位，继续保持了良好的发展态势。
3.推进了科学发展。目前，中建西部建设以“凝聚”为内核的个性精神已经逐步清晰，全司上下达成了“成为预拌混凝土工程与材料领域卓越的综合服务商”的发展愿景，形成了“两领三最”的发展目标和“区域化、精细化、专业化、资本化、国际化”的“五化”发展策略，企业整体进入转型升级、提质增效的新的发展阶段。
可以说，中建西部建设这四年来的文化建设工作实现了企业的组织融合、管理融合、员工融合、文化融合，引领和支撑了企业四年的快速发展。在探索实践中，我们初步体会到：
——融通员工情感是文化融合的基础。不同地域、不同环境、不同资源、不同历史的企业，互相尊重，相互包容，才能真正实现文化融合。在重组过程中，注意就热点、焦点问题广泛征求员工意见，了解广大员工的所思所想所盼，解决他们最需要解决的困难，帮助弱势群体等等，满足企业员工内心情感和发展期盼，才能为企业重组后的发展创造一个和谐稳定的氛围。
——融进管理是文化融合的关键。管理模式和体制机制是企业文化的固化和体现。在推进文化融合的过程中，要特别注意梳理各种管理体制和经营机制的异同，从最基础的生产线引进、最基本的现场管理等层面入手，及时将优秀的管理理念、思路、模式导入目标企业，取长补短、兼容并蓄，促进各单位优秀的经验、传统和文化融入公司文化的洪流之中。
——融汇党群组织是文化融合的保证。党群组织有着严密的组织性和纪律性，有着共同的政治理念和素养，这是企业文化建设的骨干队伍和重要力量，是国有企业的政治优势。重组整合伊始，要特别重视党群组织的同步建设，在有效建立适应母公司管控模式的治理结构同时，也要实现党群组织的有效对接。
应该说，文化上的整合或者融合，没有固定的最好的模式，适合自己情况的才是最好的。如果片面认为哪种文化好、那种不好，就可能人为制造文化冲突。同时，文化建设还要特别注重母子文化的融合，要放在上级单位文化体系内来谈，要放到社会主义核心价值观众中去考量，这样工作起来才能事半功倍。
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工作展望
在中国建筑企业文化核心体系宣贯落地的基础上，结合公司“十三五”期间 “两领三最”的战略目标，考虑到公司企业文化建设现状，中建西部建设确定了十三五期间的企业文化建设目标：充分融合、系统提升、凸显品牌。
充分融合。包括两个方面的内涵，一是实现全体员工在企业文化层面的深度融合，公司建立起统一、鲜明的新的文化导向并被广泛接受。二是加强中国建筑文化体系与西部建设文化体系的母子文化融合，强化《中建信条》的引领性与西部建设文化的特色发展并举，以文化凝聚发展共识、支撑战略实施。
系统提升。进一步完善西部建设文化体系建设，增强企业文化管理的渗透力，使企业文化进一步深入到企业运营系统的各个层面与环节，从关键问题着手，优化完善管理措施，强化动力，消减阻力，纲举目张地实施组织的转变，全面提升组织绩效。
凸显品牌。要将西部建设文化打造出影响力，努力成为中国混凝土行业企业文化建设的领军者；成为中国建筑下属专业公司中企业文化建设的领先者，争创中国建筑企业文化建设示范单位。